– Сколько времени вам дали на переход в МОНИКИ?

– Решение пришлось принимать практически сразу, а через три дня я представил руководству Московской области команду из ключевых людей, которые были готовы прийти со мной в МОНИКИ в качестве ближайшего окружения. Среди них – главный врач, заместитель директора по обеспечению основной деятельности учреждения и заместитель по экономике и финансам. Внешняя сторона медали действительно выглядит так: позвонили, человек собрал чемоданы и приехал, но мне кажется, что это несколько упрощенное представление, поскольку в любой серьезной структуре, в том числе и в Минздраве, работают люди, которые ведут вдумчивую кадровую политику, формируют резерв, и каждому назначению предшествует длительная работа.

– Как в столь сжатые сроки вам удалось собрать костяк управленческой команды?

– Все мои приглашения были осознанными, я не руководствовался банальным соображением «набрать своих». Да, у меня было желание иметь рядом единомышленников, но при этом главный критерий отбора – высокий профессионализм.

Например, на должность главного врача я пригласил Константина Гринева – доктора наук, человека с достойным послужным списком, он возглавлял в Ленинградской областной больнице службу трансплантации. Алексей Ан, работавший заместителем министра здравоохранения Тверской области по экономическому планированию, вступил в аналогичную должность в МОНИКИ. С Константином Глубоковским, который стал в МОНИКИ моим заместителем по обеспечению основной деятельности, мы вместе работали в Первом меде в Санкт‑Петербурге: он – проректором по административно‑хозяйственной работе, я – по лечебной.

К сожалению, многие, кого я хотел бы видеть в этой команде, не смогли принять предложение в силу личных обстоятельств – семья, дети. Из Санкт‑Петербурга в Москву со мной переехали те, кто смог быстро принять решение: у кого‑то дети уже выросли, у кого‑то возникла переходная ситуация на работе.

– А вам сложно было уезжать?

– Конечно. Когда уходил из Первого меда, на глаза слезы наворачивались. Но с другой стороны, там у меня тоже сложилась в какой‑то мере переходная ситуация. В 2008 году закончилось длительное руководство университетом Николая Антоновича [Яицкого, ректора Первого СПбГМУ c 1988 по 2008 год. – Vademecum]. Были выборы, в которых я тоже принимал участие. Своих управленческих амбиций я никогда не скрывал.

Уже в те годы на аттестационной комиссии по выборам ректора я познакомился с тогдашним министром здравоохранения Татьяной Алексеевной Голиковой, потом снова была комиссия, и ее вела уже Вероника Игоревна Скворцова, у нас состоялось знакомство и с ней. Когда ректором стал Сергей Федорович Багненко, я в течение пяти лет был его замом, мы очень плодотворно работали, у нас сохраняются очень теплые отношения. Но намерения изменить свою жизнь – не только в хирургии и науке – у меня оставались. Поэтому, когда поступил звонок из Москвы, я быстро принял решение. Я понимал, что, соглашаясь на такое предложение, очень серьезно меняешь свою жизнь, а если отказываешься, то работаешь в прежнем формате, но знаешь, что такого предложения больше не будет.

– Какие задачи перед вами ставили Минздрав и руководство региона?

– Основную задачу сформулировал губернатор Московской области Андрей Воробьев. Суть заключалась в том, что МОНИКИ должен развиваться как головное медицинское учреждение Подмосковья, способное успешно конкурировать с ведущими учреждениями России и зарубежья и восприниматься на всех уровнях как головное медучреждение области, выходить не только на российский, но и на международный уровень, сотрудничать с клиниками в других странах. Иными словами, необходимо улучшать то, что уже было сделано до нас, и двигаться дальше. Эти задачи отражены в концепции развития института, которую мы сейчас разрабатываем.

– В чем суть разрабатываемой вами концепции развития?

– Для будущего МОНИКИ очень важно гармоничное развитие трех направлений – научные исследования, образование и лечебная деятельность. Главная задача – наладить стабильное оказание ВМП сначала населению Московской области, а в дальнейшем, возможно, и жителям других регионов. МОНИКИ должен осуществлять еще одну важнейшую функцию – маршрутизацию пациентов. Ведущие специалисты могут здесь проконсультировать, определить, какая именно помощь нужна пациенту, в каком учреждении он может ее получить, и направить в соответствующую клинику.

Для формирования такой системы маршрутизации есть все предпосылки: сегодня основная часть главных специалистов Московской области работают в МОНИКИ. Владея информацией, можно правильно распределять объемы лечения. В целом мы должны уйти от перегрузки института непрофильными консультациями, которые пациенты могут получать в учреждениях второго уровня – в городах, районах, там, где это возможно. Мы должны на равных общаться с федеральными клиниками, куда мы тоже можем направлять своих пациентов. При этом необходимо иметь обратную связь о результатах их лечения, все этапы получения ими медпомощи должны быть прозрачными и понятными.

Еще одна задача – строительство детской больницы, которая войдет в состав МОНИКИ. У нас есть многолетняя история оказания помощи детям по самым различным нозологиям, в том числе по кардиохирургии, лор‑болезням, но сегодня это направление не может полноценно действовать без отдельной большой клиники. И так по всем направлениям – мы должны занимать лидерские позиции.

Например, в МОНИКИ есть мощное урологическое отделение с прекрасной школой, но его невозможно полноценно развивать без соответствующего оборудования. Сегодня лечение доброкачественных заболеваний предстательной железы можно вести, используя множество различных методик, точно так же существуют новые технологии для лечения мочекаменной болезни. И здесь все эти компетенции накоплены, но применять их без технологического обновления очень непросто. Наша задача – обосновать руководству региона необходимость и актуальность этих трат. То, что институт нуждается в обновлении оборудования, прекрасно понимают и Министерство здравоохранения области, и губернатор, и сейчас идет речь как раз о закупке дорогостоящего оборудования для реанимации, эндоскопической службы, травматологии и ортопедии. Это довольно большие финансовые вливания.

– Какой объем средств, по вашим расчетам, необходим для переоснащения?

– Сейчас обсуждаются ближайшие закупки – на 200 млн рублей. А дальше – по нарастающей, в зависимости от того, какой объем средств нам удастся обосновать. Пока идет речь о базовых технологиях, но я убежден, что институту необходима и робот‑ассистированная хирургия, в том числе установка da Vinci. Если мой призыв будет услышан, то это будет уже серьезная закупка, где‑то на 300 млн рублей, но с другой стороны, появление такой технологии сразу поставит наше медучреждение на несколько уровней выше. В многопрофильном стационаре такое оборудование работает сразу по нескольким направлениям – урология, эндокринная хирургия, онкология, хирургия поджелудочной железы, торакальная хирургия. Наконец, сейчас вполне резонно востребовано симуляционное оборудование. Мы подсчитали: выделение средств на дополнительное развитие симуляционного центра позволит нам работать в сфере непрерывной аккредитации, привлекая обучающихся не только из России, но и из‑за рубежа.

«ГЛАВНОЕ, ВСЕ ЗАРАБОТКИ БУДУТ ПРОЗРАЧНЫ»

– Как выстраиваются ваши отношения с коллегами из федеральных центров?

– Постепенно. Встретились с директором НМИЦ трансплантологии и искусственных органов им. В.И. Шумакова Сергеем Готье, заключили с его центром меморандум о сотрудничестве. Мы не собираемся конкурировать или проводить какую‑то политику, которая снизит объем трансплантаций в федеральном медучреждении. Наоборот, мы собираемся координировать свои действия в этой сфере, обеспечивая полноценную загрузку наших профильных подразделений. Мы будем вместе организовывать конференции, обмениваться данными. Все предпосылки к такому сотрудничеству имеются. Два года назад в МОНИКИ пришел один из ведущих трансплантологов России – профессор Ян Мойсюк, благодаря которому здесь развиваются трансплантация печени и родственная пересадка почки. У нас внедрена эндовидеохирургическая технология, позволяющая проводить малотравматичный забор почки у здорового человека для трансплантации. Развивается родственная пересадка почки: в начале года к нам поступили две девочки‑близняшки, у одной из них была неизлечимая патология, но сестра дала ей свою почку, а Ян Геннадьевич – шанс победить болезнь. Другими словами, в области трансплантации мы видим однозначную тенденцию к росту и ставим здесь очень высокие цели.

– Говоря о сотрудничестве с зарубежными коллегами, вы имеете в виду соглашение с MedicalTourism Japan о создании на базе МОНИКИ реабилитационного центра для онкобольных?

– Сотрудничество с MedicalTourism Japan – это лишь один из многочисленных проектов. На первом этапе сотрудничества японские коллеги на нашей территории смогут демонстрировать технологии реабилитации после онкозаболеваний. Создание полноценного реабилитационного центра тоже есть в планах, но оно требует времени и кропотливой юридической подготовки. Кроме того, сейчас мы обсуждаем с японской стороной возможность обмена опытом, взаимные консультации специалистов. Приятно, что коллеги демонстрируют адекватный отклик на наши запросы и замыслы, живо интересуются клиническим опытом МОНИКИ.

– В прошлом году в МОНИКИ появилась единая информационная система радиологических изображений, так называемый центр второго мнения. Вы планируете развивать IT?

– Да, такой проект действительно стартовал в прошлом году, его курировала первый заместитель председателя правительства Московской области Ольга Забралова. Эта программа помогает учреждениям региона за счет привлечения специалистов МОНИКИ разбираться в сложных диагностических случаях и тем самым снижать процент врачебных ошибок, а в тех районах МО, где укомплектованность профильными врача‑ ми является большой проблемой, – оказывать диагностическую помощь высокого уровня.

Дальнейшее совершенствование центра возможно с созданием программного продукта, включающего элементы искусственного интеллекта, который может стать помощником врачам в интерпретации изображений. Здесь у нас сейчас намечается сотрудничество со «Сколково».

– В 2016 году бюджет МОНИКИ составил около 4 млрд рублей. Из чего складываются доходы института сейчас?

– Основную часть нашего бюджета в 2017 году составляли средства ОМС и первого перечня ВМП [погруженная в систему ОМС. – Vademecum] – это порядка 2,2 млрд рублей. Еще 720 млн рублей – финансирование по второму перечню ВМП [не погруженная в систему ОМС. – Vademecum]. Всего по ВМП первого и второго перечней мы пролечиваем более 8 тысяч пациентов в год – это порядка 12% пациентов жителей Московской области, пролеченных по ВМП во всех медицинских организациях Московской области и Москвы.

Из областного бюджета мы получаем финансирование на выполнение государственного задания по здравоохранению (это работа медико‑генетического центра, экстренной и консультативной медицинской помощи, заготовка и переливание донорской крови, экспертиза профпригодности), по образовательной деятельности института (послевузовская подготовка врачей) и науке (это выполнение 60 научных тем). Общий объем финансирования из бюджета Московской области составил более 800 млн рублей. Платные услуги принесли в наш бюджет порядка 180 млн рублей.

– Планируете наращивать внебюджетные поступления?

– Безусловно. МОНИКИ находится в центре Москвы, и потенциальный доход от внебюджетной деятельности позволил бы нам решить целый ряд задач. В структуре института есть клинико‑диагностическое отделение, его стоит реорганизовать – загрузить в две смены, используя ресурсы научных специалистов. Кроме того, мы собираемся вести профосмотры, организовать работу водительских комиссий. Это дополнительные деньги и для учреждения в целом, и для отдельных врачей. И главное, что все эти заработки будут прозрачны.

– Сколько вы могли бы зарабатывать платными услугами?

– Прогнозировать сложно, в Санкт‑Петербурге схожие по коечному фонду учреждения зарабатывают на внебюджетной деятельности порядка 1 млрд рублей в год. Я бы хотел, чтобы мы стремились к таким показателям, но думаю, что реалистичный уровень на текущий год – около 200 млн рублей.

«КОЛЛЕГИ ПЕРЕДАЛИ НАМ МОНИКИ БЕЗ КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ»

– Вы намерены бороться за увеличение госзаказа по ВМП, не погруженной в систему ОМС?

– Расширение оказания высокотехнологичной помощи является приоритетной задачей учреждения. По данному направлению у нас есть поддержка в Минздраве и у руководства области. Если нам дадут дополнительные объемы, мы готовы их выполнить. За короткий промежуток руководства институтом у меня сложилось убеждение, что учреждение обладает огромным потенциалом. Сегодня те структурные преобразования, которые намечены, позволят сделать его работу более эффективной. Например, я хочу поменять структуру института таким образом, чтобы хирургия работала не обособленно, а в комбинации с терапевтами, и это даст как медицинский, так и экономический эффект. Например, эндокринологи‑терапевты и хирурги вместе могут успешно решать очень многие задачи. Сейчас мы создаем большой отдел гастроэнтерологии, который будет объединять гастроэнтерологов и хирургов, и мы сможем очень разумно и правильно в этом подразделении лечить пациентов с серьезными заболеваниями толстой кишки. Возьмем трансплантацию – здесь многое завязано на заборе органов, гемодиализе, лабораторной службе, хирургии, так что это тоже будет обособленный единый блок.

– У вас есть программа по сокращению расходов учреждения?

– Мы придерживаемся принципа – не меньше тратить, а больше зарабатывать. Естественно, в основе нашей работы лежит баланс, который мы должны соблюдать, чтобы не ввести учреждение в долги. Пока это удается, и наши коллеги передали нам МОНИКИ без кредиторской задолженности. Кроме того, мы руководствуемся указом президента – повысить зарплату медицинским работникам. Доля расходов на ФОТ в этом году по сравнению с предыдущими годами вырастет. Значит, будем оптимизировать другие расходы.

– Закупки?

– Да, и их тоже. Закупки и использование расходных материалов – больная тема. Конечно, каждому врачу хочется работать с материалом высокого класса. В то же время он может одновременно и эту разумную потребность удовлетворить, и сэкономить. Есть ряд позиций, где меня, как говорится, на кривой козе не объехать, я точно знаю, что громадные счета на закупку, например, дорогостоящих нитей – это результат или безалаберного заказа, или отсутствия у хирурга необходимой профессиональной культуры. Потому что, если тебе дают дорогостоящую супернить длиной 20 см, это не значит, что ею можно прошить одну структуру, завязать узел, а остатки выкинуть в ведро. Наш профессиональный взгляд позволяет нам оптимизировать ряд позиций: мы не просто откликаемся на запросы специалистов, а ждем от них аргументированно защищенного перечня своих закупок. Мы можем подискутировать, где‑то убедить друг друга, но когда мы поставили подпись, то это уже некий регламент к исполнению, и наша контрактная служба прописывает техническое задание таким образом, чтобы врачи получали не второсортное оборудование и расходники, а те материалы, которые помогут им качественно работать. Необходимо отметить, что по ряду позиций мы обоснованное предпочтение отдаем российскому производителю.

– В связи с этим будет как‑то меняться политика взаимоотношений с поставщиками?

– Когда появляется новое руководство, естественно, вокруг кабинета директора начинает «зондироваться» почва. В первый месяц ко мне приходили представители разных компаний, все с очень разными предложениями. Но мой посыл в диалоге не менялся: «Господа, у нас есть одна позиция – мы работаем только в интересах института. Поэтому мы будем покупать продукцию только у тех поставщиков, которые дадут меньшую цену при наилучшем качестве». Сейчас это все услышали, и никаких иных предложений не поступает.

«КОГДА ТЫ В ОПЕРБЛОКЕ, ТЫ «НА ЗЕМЛЕ»

– Через два месяца после вашего назначения, в декабре, СУ СК по Московской области возбудило уголовное дело по факту смерти в клинике института новорожденного. На каком этапе сейчас это расследование? Поменяли ли вы как‑то систему разбора врачебных ошибок?

– Если я правильно понимаю, в лечении этой пациентки участвовали несколько лечебных учреждений, и МОНИКИ подключился к этому процессу уже на финальном этапе, когда никто ни на что повлиять не мог. К сожалению, в нашей среде есть большая беда – появляется некое сообщение с определенным посылом, а когда начинаешь разбираться, становится понятно, что все было совсем по‑другому. Но дело в том, что часто сообщение прочитают, а объяснения к нему – нет. Безусловно, если кто‑то погиб в больнице, независимо от того, есть жалоба или нет на этот случай, – это становится предметом серьезных разбирательств. Но очень редко обращается внимание на то, что в сегодняшней системе врач оказывается практически безоружным.

С другой стороны, многое действительно зависит от доктора. В моей профессиональной жизни было много сложных ситуаций, но на меня ни разу не написали жалобу. Все потому, что огромное количество претензий возникает оттого, что доктор не потратил пяти минут, чтобы объяснить человеку, какая будет операция, какие у него риски и так далее. Почему‑то не хватает времени поговорить с родственником пациента, а он тоже переживает. Нет – что‑то фыркнули и пошли. Когда люди умеют разговаривать, понимают, где может возникнуть конфликт и как его избежать, тогда вообще нет проблем. Вот на это мы и обращаем сейчас внимание наших врачей.

– А какой сейчас в МОНИКИ процент летальности?

– Это очень сложный и неоднозначный вопрос для анализа. Например, если учреждение занимается плановой хирургией, то здесь летальность близится к нулю, особенно когда применяются малоинвазивные способы лечения. Такие клиники нельзя сравнивать с работой МОНИКИ или «Склифа» – огромных учреждений, которые работают на аудиторию больших регионов. Но могу, например, сказать, что летальность по абдоминальной хирургии у нас составляет 2,6%, то есть она сравнима с подобными показателями в России и в мире. По некоторым отделениям летальность может быть выше, и это обусловлено тем, что там концентрируются пациенты с изначально высоким риском гибели.

– До МОНИКИ вы больше 20 лет проработали в питерском Первом меде. Туда вас в свое время тоже привели амбиции?

– Можно и так сказать. До меня в семье не было врачей. Папа – военнослужащий, работал на космодроме Плесецк. Но я всегда почему‑то очень хотел учиться в Первом медицинском университете в Санкт‑Петербурге, поступил туда только с третьего раза. Пока поступал, год работал на Севере, потом – в акушерской клинике Первого меда. Дальше – институт. Большое счастье заниматься наукой, а заодно успевать и в спорте. Потом как‑то все пошло так, что я, не имея никакой поддержки за спиной, поступил в ординатуру, в аспирантуру. В 40 лет стал завкафедрой, и это тоже не было «легкой прогулкой» – администрация университета восприняла мое назначение весьма неоднозначно, я был слишком молод. Но все‑таки я подал документы на конкурс и выиграл. За 10 лет заведования кафедрой удалось сформировать мощный коллектив, который сейчас остался в Петербурге, – это мое детище. Вообще, мне очень повезло с окружением. Мое профессиональное взросление происходило на кафедре, где я прошел хорошую классическую школу абдоминальной хирургии. Потом, когда в России начала применяться эндовидеохирургия, я участвовал в первых операциях, научных разработках. Мои диссертации, как кандидатская, так и докторская, связаны как раз с малоинвазивными технологиями и с определением их места в современной хирургии, как плановой, так и экстренной.

– Как вас увлекла эндовидеохирургия?

– Когда эта технология только появилась, мой друг Владимир Савранский – он сейчас преподает в США, в Институте Джонса Хопкинса – предложил: «Дим, слушай, тут в Москве начались курсы эндовидеохирургии в НЦХ имени Петровского, давай съездим». Мы приехали, получили некие первые уроки, первые операции посмотрели, вернулись, и оказалось, что наш институт закупил первую такую установку отечественного производства. Отсюда все началось, а вскоре мы уже работали в соответствии с мировыми стандартами.

– Это и помогло вам стать официальным экспертом по da Vinci в России?

– Да. Я уже был известным в Санкт‑Петербурге специалистом по эндовидеохирургии, мы демонстрировали результаты операций на разных клинических площадках. И вот как‑то ко мне обратился глава Алмазовского центра Евгений Шляхто: «Нужна ваша помощь, потому что у нас есть робот da Vinci, и нам нужно эту технологию внедрить – с минимальным количеством осложнений, продемонстрировать, что мы можем на нем работать, выполнять ВМП». Мы начали сотрудничать, в результате в Санкт‑Петербурге появился Центр роботизированной хирургии, где мы впервые в России сделали резекцию почки на da Vinci, провели бариатрическую операцию, практически одновременно с москвичами провели операцию на надпочечниках и использовали роботоассистированное вмешательство при операции на щитовидной железе. Сейчас я показал эту технологию в МОНИКИ.

– Вам удается оперировать?

– Первые 2,5 месяца я вообще не выходил из кабинета – вникал. Но сейчас в некоторых операциях все‑таки участвую. Недавно у нас была сложная пациентка – на поздних сроках беременности со смертельно опасной опухолью надпочечника. Сотрудники двух коллективов – МОНИКИ и областного НИИ акушерства и гинекологии – успешно провели удаление опухоли с первоначальным кесаревым сечением. Моя цель – не просто стоять за операционным столом, а учить людей каким‑то сложным случаям и новым технологиям. Но я считаю неправильным бросать хирургию. Когда ты в оперблоке, ты «на земле» – понимаешь, как работает оборудование, какие расходники необходимы, как сотрудники общаются друг с другом. Без этого невозможно принимать верные управленческие решения.

Подробнее: https://vademec.ru/article/my_dolzhny_na_ravnykh_obshchatsya_s_vedushchi...

Подробнее